12月27日，海亮集團(tuán)農(nóng)業(yè)食品品牌明康匯首批門店在長(zhǎng)三角多地正式開業(yè)，這標(biāo)志著，布局三年的海亮農(nóng)業(yè)向公眾拂去了神秘面紗。
在創(chuàng)立二十五年之后，這家以銅加工起家的公司正躊躇滿志地迎接自己新時(shí)代的到來(lái)，這看起來(lái)更像是它的一場(chǎng)成人之禮，并且，注定“會(huì)成為一個(gè)新的里程碑。”
這家習(xí)慣低調(diào)隱身于業(yè)績(jī)之后的民企，將會(huì)在接下來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里面，被世人以放大鏡反復(fù)審視：在農(nóng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的今天，遲來(lái)者到底有沒有能力重新塑造一個(gè)全新的農(nóng)業(yè)食品品牌？他們將如何建立一個(gè)新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？他們又將如何改變農(nóng)業(yè)的現(xiàn)狀與未來(lái)？
“首個(gè)自營(yíng)全產(chǎn)業(yè)鏈”
2013年5月，張興平遇見馮海良，馮海良言及海亮想做全產(chǎn)業(yè)鏈并邀請(qǐng)其加盟，張的第一個(gè)反應(yīng)是，“天方夜譚”。
張興平為原先正達(dá)公司科技院士團(tuán)（當(dāng)時(shí)有42位院士代表先正達(dá)近5000位科學(xué)家）中唯一一名代表蔬菜領(lǐng)域研究的科學(xué)家，在業(yè)內(nèi)享有卓越聲譽(yù)。他認(rèn)為，幾乎沒有一家公司可以完成自營(yíng)全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)的制造。
從分工角度來(lái)看，全自營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈并非最優(yōu)選擇。即便以先正達(dá)、孟山都這樣的跨國(guó)巨頭來(lái)說(shuō)，也不會(huì)選擇去做自營(yíng)全產(chǎn)業(yè)鏈，而通過(guò)社會(huì)化分工，掌控關(guān)鍵環(huán)節(jié)。輸出的是品牌和管理，而非制造業(yè)。
全產(chǎn)業(yè)鏈好處也顯而易見——一是整條產(chǎn)業(yè)鏈由一家企業(yè)控制，沒有利益分割、能往下游延伸、附加值高、有利于質(zhì)量控制；二是以市場(chǎng)和消費(fèi)者為導(dǎo)向，上下游形成協(xié)同，各環(huán)節(jié)相互銜接，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈貫通，終端消費(fèi)者需求可通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制反饋到處于最前端的種植/養(yǎng)殖環(huán)節(jié)；三是從源頭到終端的每個(gè)環(huán)節(jié)可進(jìn)行有效管理和掌控。各環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制和全程監(jiān)管，提升安全度。
不過(guò)在接觸了幾次馮海良之后，張興平改變了自己的想法，“他很懇切”，而明康匯全產(chǎn)業(yè)鏈一旦建成，將全球成為“首個(gè)真正意義上的自營(yíng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品生態(tài)全產(chǎn)業(yè)鏈。”
張為加州大學(xué)戴維斯種子和食品中心（Seed/Food Central）的活躍成員，其多為農(nóng)業(yè)領(lǐng)域?qū)＜覍W(xué)者，“我與他們說(shuō)了這個(gè)事情，無(wú)一例外開始都覺得吃驚，一經(jīng)了解之后覺得很是欽佩”，他回憶，“他們說(shuō)，你必須加入。海亮做農(nóng)業(yè)食品全產(chǎn)業(yè)的4個(gè)目的也極大的震撼了我。”
改變看法的不止是張興平，還有負(fù)責(zé)全程信息溯源系統(tǒng)搭建的丘立濤。丘立濤當(dāng)時(shí)在一家知名軟件公司已從業(yè)多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，加盟海亮之前，他直言不諱地對(duì)馮說(shuō)，目前的追溯系統(tǒng)，能夠做到真正全程溯源的，幾乎為零。
馮海良也承認(rèn)農(nóng)業(yè)的巨大挑戰(zhàn)性，他稱為“前無(wú)古人”。這位54歲的民企掌門人，盡管營(yíng)商多年，依然奉行古老的商業(yè)倫理，將誠(chéng)信視為無(wú)上法則，而“這恰恰是農(nóng)業(yè)問(wèn)題的癥結(jié)所在，也是明康匯與其他農(nóng)業(yè)的區(qū)別所在?！?
起端
從構(gòu)想到起步，這個(gè)很像是海亮產(chǎn)業(yè)版圖里一個(gè)新的翻版故事——海亮教育從一個(gè)“起念到?jīng)Q定，并付諸行動(dòng)，只花了一天時(shí)間”。而完成一個(gè)農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈條的基礎(chǔ)布局，海亮也只用了三年時(shí)間。
三年之后，包括生態(tài)種養(yǎng)殖農(nóng)場(chǎng)、食品安全管理及環(huán)保措施、行業(yè)領(lǐng)先的食品安全系統(tǒng)，供應(yīng)鏈控制能力和一流的質(zhì)量檢測(cè)中心、完善的產(chǎn)品信息追蹤能力，24小時(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控的冷鏈物流系統(tǒng)均已建成在案。
馮理當(dāng)為這個(gè)速度感到自豪。人才的到位速度也同樣驚人。盡管馮海良本人常年身居店口，但他卻擁有了一支頗為國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，這串光彩熠熠的名單上，包括了像張興平一樣的來(lái)自先正達(dá)等這樣國(guó)際農(nóng)業(yè)巨頭的專家們。
生態(tài)農(nóng)業(yè)集團(tuán)總裁汪鳴則將明康匯的三年稱之為一場(chǎng)戰(zhàn)役，“艱苦與緊張程度并不亞于一場(chǎng)戰(zhàn)役”。海亮墻壁上貼著倒計(jì)時(shí)，按天數(shù)計(jì)算，參與者們爭(zhēng)分奪秒。
海亮的投產(chǎn)資金全部來(lái)自于自有。2008年之后，海亮穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策使其獲益良多，從他們下屬的上市公司的業(yè)績(jī)來(lái)看，亦是同樣如此，2013年，海亮股份的業(yè)績(jī)超過(guò)同行業(yè)六家上市公司同期業(yè)績(jī)總和，整個(gè)海亮集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入為1003億元，2014年，整個(gè)海亮集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入預(yù)計(jì)超1200億元。從種種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)看，海亮確實(shí)不虞資金。
“對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，錢不是問(wèn)題，問(wèn)題是怎么花錢”，海亮的負(fù)債率長(zhǎng)期維持在較低水平，馮海良認(rèn)為，“這說(shuō)明我們尚未充分利用好債務(wù)杠桿。”
那么，為什么是農(nóng)業(yè)？
在決定上線農(nóng)業(yè)板塊之前，海亮董事局內(nèi)成員幾乎都投了反對(duì)票。理由是，風(fēng)險(xiǎn)高，利潤(rùn)低，而且周期長(zhǎng)。一個(gè)簡(jiǎn)單的紕漏就可能讓整個(gè)企業(yè)暴身于巨大的風(fēng)險(xiǎn)敞口，相當(dāng)于“在刀尖上要效益”。
不過(guò)馮海良堅(jiān)持，“越是困難，反而越有機(jī)會(huì)”，“農(nóng)業(yè)是最有可能讓海亮成為百年企業(yè)的板塊”。
一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，仿佛在一夕之間，中國(guó)的企業(yè)家們，忽然開始重新做起了農(nóng)民。這與政策紅利不無(wú)關(guān)系。第二，則是來(lái)自于品牌溢價(jià)帶來(lái)的利潤(rùn)空間。另一個(gè)原因，則是因?yàn)榍閼选?
“做農(nóng)業(yè)食品產(chǎn)業(yè)開始只是為了解決旗下教育集團(tuán)16000多名中小學(xué)生的食品安全問(wèn)題，但我們后來(lái)很快意識(shí)到，“哪里能買到安全的食品”已經(jīng)成為迫在眉睫的國(guó)問(wèn)。”馮海良回憶。
精細(xì)化管理
布局三年之后，明康匯農(nóng)業(yè)已經(jīng)流轉(zhuǎn)成功22個(gè)農(nóng)業(yè)基地，包括黑龍江、云南等地，它們成為產(chǎn)業(yè)鏈上游最為重要的構(gòu)成。
明康匯生態(tài)農(nóng)業(yè)研究院院長(zhǎng)助理徐冉博士回憶稱，“選地為最為艱難的一個(gè)過(guò)程，既要符合嚴(yán)苛的水氣土質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，又要滿足現(xiàn)代農(nóng)業(yè)規(guī)模化的需求?！闭麄€(gè)團(tuán)隊(duì)在境內(nèi)即走遍300多萬(wàn)平方公里。在位于海亮商務(wù)酒店二樓的明康匯生態(tài)農(nóng)業(yè)集團(tuán)總部里面，一張中國(guó)地圖上用紅旗磁石貼滿了他們的累累戰(zhàn)績(jī)——幾乎覆蓋了大半個(gè)中國(guó)。
海亮農(nóng)業(yè)版圖的真正壯觀程度只有到基地才可以窺其一二。以明康匯水產(chǎn)養(yǎng)殖基地丹江口水庫(kù)為例，作為南水北調(diào)中線工程的取水口，由湖北和河南兩大省份進(jìn)行轄管，其中河南淅川境內(nèi)的72萬(wàn)方水面被明康匯全部收入囊下。除丹江口水庫(kù)外，還有安徽女山湖、山東東平湖等水域，均被納入海亮的農(nóng)業(yè)疆域之中。
即便如此，受環(huán)境、耕地政策等影響，明康匯在境內(nèi)尋找土地變得越來(lái)越困難，但其還在不斷尋找新的優(yōu)質(zhì)農(nóng)業(yè)基地，并已將觸角伸向了澳洲，乃至美洲等地。自澳大利亞外國(guó)投資審查委員會(huì)2008年底放寬了對(duì)居住用房地產(chǎn)的外資限制后，中國(guó)對(duì)澳農(nóng)業(yè)用地的投資一度增長(zhǎng)了9倍，如建設(shè)大型畜牧農(nóng)場(chǎng)。
馮是細(xì)節(jié)控。開始的時(shí)候養(yǎng)殖地豬場(chǎng)為灰色清水混凝土設(shè)計(jì)，他要求將屋頂顏色改成紅色，而且“對(duì)于砌磚的厚度、高度等都做出了嚴(yán)格規(guī)定”。
馮海良將工廠精細(xì)化管理思路切入到農(nóng)業(yè)，要求明康匯需遵循“更高的標(biāo)準(zhǔn)”，因此在國(guó)家禁用的38種農(nóng)藥和限用的20種農(nóng)藥上，明康匯新增加67種禁藥和19種限用藥，國(guó)家禁用113種獸藥及其化合物的基礎(chǔ)，明康匯新增73種，“遠(yuǎn)高于國(guó)家用藥標(biāo)準(zhǔn)?！?
參照系：全食
按照計(jì)劃，明康匯首批20家門店將于2015年春節(jié)前陸續(xù)開門迎客。全年開設(shè)專賣店在80家左右，均集中在長(zhǎng)三角一帶。
明康匯終端門店的參照標(biāo)桿是美國(guó)連鎖超市，“全食”（Whole Foods),這家以生鮮為主打的美國(guó)有機(jī)食品超市連鎖公司在過(guò)去成立后的十多年間一直保持著緩慢的開店步驟，自1992年首次新股發(fā)行上市后的15年間,公司股價(jià)增長(zhǎng)了近3000%,其年度銷售額達(dá)到120億美元。
與全食超市一樣，明康匯針對(duì)的是中產(chǎn)階級(jí)家庭，提供的不僅僅是食物，還有理想化的優(yōu)質(zhì)的純凈的生活狀態(tài)：燈光柔和，鋪著地板，食物豐裕，配有專業(yè)的營(yíng)養(yǎng)師為其進(jìn)行專業(yè)解讀——即，提供是關(guān)于主流食品的全方位服務(wù)。
在安徽明光，養(yǎng)殖者總結(jié)出禽畜可享有的五大自由，并且修建了運(yùn)動(dòng)場(chǎng)；在浙江仙居基地，雞聽著音樂入眠……這跟全食“善待動(dòng)物”理念也幾乎如出一轍，且全都建立在一個(gè)簡(jiǎn)單的設(shè)定之上——人們?cè)敢鉃橐恢宦犨^(guò)音樂、打過(guò)球、身心愉悅的豬付出更多的錢。
線下的快速鋪陳并不意味著線上的缺失。2015年下半年，明康匯還將以專賣店為圓心劃半徑進(jìn)行區(qū)域性的線上銷售，打通生鮮O2O電商模式。
全食創(chuàng)建人約翰馬基（John Mackey）把全食變成了一次自己商業(yè)哲學(xué)和倫理的實(shí)踐，他對(duì)遠(yuǎn)景的關(guān)懷，早已超過(guò)一個(gè)零售食品商的眼界——馮海良同樣如此。他正希望明康匯能夠超越農(nóng)業(yè)本身，將視野投向更為廣闊的未來(lái)。
明康匯宣傳頁(yè)幾易其稿，由馮海良親自起草，他要求每一個(gè)字“需經(jīng)得起考量”，他堅(jiān)持刪去了所有含糊以及可能帶來(lái)歧義的表述，因?yàn)?，“不能不誠(chéng)信”。
